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自省録

グラスゴー大学MBAの留学中の学習をまとめてます。記事整備中。 英語と日本語交じりの文章と誤字脱字は後ほど修正します。

戦略 外部分析、内部分析、諸戦略ノート

戦略策定は基本的に外部分析から内部という方向で行う。内部ではOperational-level→Business-level→Corporate-level→Network-levelと展開される。それらの戦略はResource base(RBV)→Activity system(Value chain)→Prodcut offering(Value proposition)という製品の形成過程にそれぞれ影響を与える。

 

戦略論ではポーターを中心に外部分析から以下に会社のポジショニングを探すかという考え方から、外部環境の変化スピードが加速するにつれて戦略の優位性は会社内部の資源に帰属するという考え方に変わってきた。現在ではその内部資源をどのように適合させていくかというダイナミックケイパビリティの考え方まで進んでいるが、ここでは基本的な外部分析と内部分析のキャッチアップを行う。PestelからはVRIOまでは基本的戦略リソースの確認という部分に留めて、具体的な策定はAnsoff, BCG matrix, Business-level strategy, Blue ocean, Value chainがより具体的なフレームワークになる。

 

PESTEL analysis

Policy 政治的な要因、政権不安定性・政情不安はないか、税制、貿易

Economy 為替リスクなどの需要・調達コストの変化

Social 人口・文化・宗教など 

Technology イノベーションの変化スピードと影響

Environment 環境への影響、代替資源への転換など

Leagal 法律・規制

政治と法律が少し分け方があいまいだが、法律は既に決まっているもので政治は政情の変化がどのような影響を持つかといった不安定要素に着目している。業界に対する影響という軸で分析する。

 

5 Force 業界内の外部環境

Competitor 製品、資産、ケイパビリティ、市場環境

Substitute 別カテゴリからの代替品の脅威。自社製品との利便性の差は? 

New entrants 業界に参入可能か?特許、設備投資、規模

Supplier 調達コスト。代替可能なほど業界内のプレイヤーより数が多いか

Buyer 購入者の圧力。需要減の場合は値下げ圧力がかかるなど

 

内部のシステムと戦略は以下の通り

Value chain

メインシステム:Inbound→operation→outbound→marketing and sales→service

補助システム:Firm infrastracture(incluging finance)、HR、Technology、Procurement

以上二つがメインシステムでこれらを機能させるには組織内でのシステム・文化の調整が必要になる。

 

Activity Mapping 戦略上重要な価値に伴う行動をそれぞれつなげて可視化している。

f:id:marcusjapan:20170511203554p:plain

Value Proposition

VP Canvas参照

 

VRIO 内部資源で差別化を考える

Value 経済的利益を生み出すものか

Rarity 希少、あるいは独自性があるか

Inimitability 模倣は困難か

Organizational support 組織がケイパビリティを扱えるか

Business-level strategy 市場の範囲と製品のコスト・差別化重視の軸で策定する

Broad scope, Differentiation: Differentiation

Broad scope, Cost leadership: Penetration

Narrow scope, Differentiation: Focus-differentiation

Narrow scope, Cost leadership: Focus-cost leadership

コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略を組み合わせるか単独で実行する例)ユニクロは高品質、低価格で広いマーケットに浸透した。これはサプライチェーンを全て引き受け、余分なマージンをカットして品質を維持しつつコストを減らした為

 

Corporate-level

 

Ansoff matrix 製品と市場軸で打ち手を考える

New Product, New market: Diversification

New Product, Existing market: Product development

Existing Product, New market: Market development

Existing Product, Existing market: market penetration

 

BCG matrix

High growth rate, High market share: Star

High growth rate, Low market share: ?

Low growth market, High market share: cash cow

Low growth market, Low market share: dog

1、高成長・高シェアの場合はスターという位置づけで資源投入を積極的に投入。

2、高成長・低シェアの場合は今後の投資によって大きく位置づけが変わるリスクの高いセグメント。

3、低成長・高シェアは成熟期に入っている。価格戦略やコストカットを活用して市場浸透戦略を強化。

4、低成長・低シェアは負け犬。撤退を考慮すべき。

現在ではキャッシュフローを中心に分類することで利益バランスが正しく評価されない可能性や多事業とのシナジーから必ずしも負け犬を撤退させるべきではないとの考え方もある。

 

Blue ocean

Blue ocean strategy consists of 2 main activities: Cost cut, Differentiation.

Differentiation: Finding new market, Finding new value

Cost cut: Cutting cost to the threshold where the customer population is largest.

例)Cirque du Soleil

サーカス業界は子供向け市場、商品は演目に動物を仕様。Cirque du soleilは市場を大人向けに変更。演技構成にストーリー性を持たせ、演劇業界に参入。同時に演題別のコストを比べ、動物を使った演目を廃止してコストを下げた。以上の観点からブルーオーシャンは市場の融合(参入ではない)、コストカットの徹底によって収益性と価格戦略を行ったもの。これによって独自性(サーカスでも演劇でもないor両方)、収益性(コストカット)を行い、独自の競争力を実現している。